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不再失联

在学校治理这件事上，有时“不过火使劲”也是一种智慧。对此，李希贵校长的观念是： 花起码的力量做最好的举措。

何为“起码”？要花什么样的“力量”？什么才算是“最好的举措”？本文与你分享李希贵的解读，宿愿对校长们有所启示。

图源：百度‍‍‍‍‍

从校长越级指挥说起

一位校长跨过直属的副校长去指挥年级主任，假设这件事频繁出现，会形成治理凌乱，更重大的会形成副校长“躺平”、学校的小道信息普及、扰乱人心等。

但其基本疑问或许不在于校长自己， 而在于组织结构的设置不正当。

普通的中小型学校，一位校长装备2-3名副校长，假设一切的事情都要经过副校长去传播和落实，校长的时期精神是占用不满的。

那么当他在校园里“不小心”碰见年级主任，就很有或许间接跟年级主任了解、布置上班，构成越级指挥。

越级指挥的结果，是人造而然会形成越级请示，当年级主任的一件上班有了两个汇报对象时，出于天性的“安保感”，他必然会优先遵从校长，而不是副校长的，从而形成上述所说的治理越位和治理凌乱。

如何扭转这种状况？

咱们可以用治理学上的一个关键实践去推导： 治理跨度！

它指的是一位指导所间接收辖的下属的数量，只管治理学流派泛滥，但大家在这一点上的看法是有共识的——6-8位是一个正当区间。

假设过少，比如仅有2-3位，那么这位指导会容易由于谋求更高的传播效率而发生“越级指挥”，如上；

假设过多，比如有10位以上，则会形成指导日理万机，堕入事务主义的激流中，不利于组织的常年开展。

咱们把它经常使用到学校的组织结构重组，可以怎样做呢？

比如：坚持副校长的级别，同时将有教育教学治理才干的副校长设为年级主任，可以间接向校长汇报上班。

又或许，就几个重点关注的部门，校长启动间接治理，移除副校长这一层级的两边治理。

这样就成功了组织治理上的扁平化、扼要化，成功了正当的管辖跨度，从而根绝了越级指挥和越级请示的出现。

学校上班的重心，

是停在行动还是落到实处？

为了了解在校生终究喜欢什么样的教员，我做了一个有十几个国度在校生介入的考查。每到一所学校，我选用在在校生午餐时这一宽松环境下发考查表，请在校生列出5条最喜欢教员的素质，并说明其中最关键的是什么。

治理学上有一种观念， “注重什么，仅靠理念和态度是不靠谱的，最好在治理跨度上有正当的设计。”

很多学校强调以在校生为核心，但是当他们画出组织结构图的时刻，你会发现校长间接收辖的多位副校长及干部中，只要极少数是担任在校生上班的。

这也就象征着，校长每天关注的上班中大局部是跟在校生有关的，他也听不到跟在校生有关的真实状况、疑问以及需求。并不是说这些副校长和干部不好，不注重在校生、不汇报在校生相关的上班，而是“位置选择思想”。

这样学校要怎样成功“以在校生为核心”的开展愿景呢？

这一点， 咱们可以自创企业的思绪，假设一个工厂是重翻新和研发的，那么厂长或许专任总工程师，间接治理产品的研发；假设工厂更注新消费的质量，那么他有或许间接分管各个车间

学校也是一样，仅仅无理念上说以某方面为上班的重心是不够的，要求落到实践的组织治理结构上，才干保证它的成功。

（学校转型肯定以制度重建为保证，当咱们冲破行政班、敞开班主任之后，学校原有的一切以班级治理为前提的治理形式不再存续。——《学校转型：北京十一学校翻新育人形式的探求》）

上班是“从实践登程”

还是“为了做而做”？

刚刚到北京十一学校的时刻，我发现有14个行政部门，为了表现价值，每个部门都没闲着，创设出了很多的上班。

于是学校就有很多会议，这些会议太多，就强占了教员修改作业、备课的时期，所以经常会看到某次会议时，教员们抱着一叠作业来散会。

其中最典型的要数过后学校里的教学处和教育处。

由于两个部门有独立的划分，在上班上双方总是要小心翼翼地“不越界”，教学处不能沾教育的边，教育处也不能沾教学的边，而教育处为了表现自己的价值感，就经常搞大型优惠。

其实大家知道，大型优惠的效益并不大，但为了不落后，教育处要求这么搞，这样一来，他们“一敬业”，一搞大型优惠，教员们就跟着辛劳。

起初咱们就把两个部门兼并了，从基本上处置这个疑问。

而另一个例子就是科研处，以前北京十一学校的科研处是名声在外的，做了很多重点课题，但相当一局部跟咱们学校实践的教学上班是没有间接相关的，起初咱们以为这样不行，就把科研处并到了教诲处。

兼并后的结果是什么呢？

科研处不再接外部的课题钻研了，咱们让他们从在校生身上发生课题，从每天的教学、应战、困惑中发生科研方向，去处置在校生和家长眼前的疑问和未来的生长。

也正是由于这一转变，咱们才一步步发现过后在校生在课程和课堂存在的很多需求，这才有了起初十一学校全体育人形式和教学方式的革新。

之前有人说，十一学校的课程革新影响了国度的决策和高考制度，问咱们是怎样启动顶层设计的，其实哪有什么顶层设计，都是遇到疑问，真实没方法处置，才破釜沉舟去想方法。

手握资源的人 和要求资源的人

学校里要求各种资源，比如担任空间、经费、物资、信息的人是谁？是在校生和一线教员。但手握资源的人是谁，是各个部门的干部。

为了让各种资源被顺利引到要求的中央，最大化地获取应用，咱们就设计了 “外部客户评估机制” 。学校里每个把握资源、权势和信息的人，肯定寻觅自己的外部客户，这些外部客户会给他们启动评估，每年他收到评估的高下选择了他的绩效工资、第二年还能不能被聘任。

比如教诲主任的外部客户有两类。

一类是年级主任，年级主任在意什么呢？教室位置的调配合不正当、考试地点和时期的布置合不正当，所以教诲主任在布置的时刻就要想方法把资源好好地协调好，让年级主任满意。

另一类是学科主任，他们在意什么？那就是跟学术优惠有关的事务，比如某一次性外出学习的布置能否正当，关于关键的学术会议，收到信息能否及时。

我在十一学校任校长的时刻，一共有103个处于学校关键岗位的教职工代表作为我的外部客户，每年8月份由大家群体给我投票，没有到达肯定票数，第二天就得下岗。

还好，大家都挺关照我，让我继续干了下去。

用起码的制度撬动关键过程

对学校来说， 越是关键的上班过程，制度越少越好，不是越多越好。

我举个例子。

有个学校要求每周一切学科组肯定启动教研优惠，这原本是个善报，但一切学科组都搞了，就是物理学科组不做。

学校就规则，在每周某个固定时段，比如周三下午4点，一切学科组要开教研会议。

这回物理学科组开了，但学校又发现他们大局部时刻都在闲谈，没有探讨实质内容。

学校又规则，开教研会肯定要有会议记载，那有些学科组为了节俭时期，就网上下载上去。

起初发现不对，又加了一项规则：会议记载肯定手写……

所以大家看，制度不是万能的， 叠加的各种制度会把事情搞复杂，事半功倍。

十一学校是怎样做的呢？拿推进教员的生长来举例，有很多事情可以做，但咱们只抓一个物品—— 分享 。

咱们会给教员搭建若干个不同的分享类型，比如每周二就小长假设何布置作业”这个疑问启动钻研，每周三就“往常检测的命题”启动探讨。

这里有个关键，就是一切分享优惠教员都是被迫加入。不论是外部教员的分享，还是请外部专家来分享，就连每年开学校大会也是。

这种分享机制就推进了教员面前要求做少量的钻研，才干够在分享的时刻吸引他人来加入、留上去，才会取得成就感。

而学校则会依照每个教员的分享介入人数，来给大家认定学分，介入人数越多，学分越高。

十一学校教员分享的方式很多，比如沙龙、给教员搭建平台宣布文章、跨校交换，每年一次性的教员成绩买卖会，等等。

一个无心思的现象，就是你会发现这种分享优惠往往早退的教员特意多，是什么要素？

不是大家没时期，而是大家怕来了以后没什么收获，所以会先派一两个“卧底”。假设“卧底”听了感觉不错，就连忙发信息叫大家上来。

一朝一夕，每团体都会在分享之前做少量的钻研和预备，这就促成了教员自发的生长和提高。

慎用高利弊制度

什么是高利弊制度？就是和金钱、荣辱强关联的制度。这种制度下，由于利弊对人的影响太大，人们为了保养或取得利益，会做出一些想不到的行为，这就容易使得制度偏离了原本的目的，去到另一个方向。

举个例子。

疫情时期，有个市区为了能尽快发现感化者，规则谁发烧了以后，只需去医院就可以鼓励1000块，有诊所就开局做一个生意：帮人极速发烧，只收200块。

而后，这团体去了医院就能获取1000块——一次性赚800块。

这种制度公布以后，制订者还往往是被屏蔽了信息的，也就是说，他们并不知道这个制度落实下去会是什么样的状况，所以制度的成效也就不得而知。

在十一学校，咱们有一个 “教员教育教学才干考查目的” ，它继续肥壮开展了十几年，为什么能做到？就是由于它是 低利弊 的。

正是由于这个考查不是为了评估教员的业绩而设置，而是真正地去协助教员的开展，所以才干继续运转了十几年。

校长会整顿

作者 | 李希贵（北京第一试验学校校长，教育部基础教育教学指点委员会副主任委员）‍‍

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